A vueltas con la gestión por procesos...

Parecía que ya iba a estar desfasado pero no. Creíamos que ya a nadie le interesaba y nos equivocamos. Pensabamos que los problemas estaban ya claros y solucionados y nada más lejos de la realidad. Lo que demuestra que los conceptos clave lo seguirán siendo siempre.

Y la gestión basada en la horizontalidad, en la transversalidad, en la orientación al cliente; es decir, en los procesos ... sigue siendo un aspecto clave de cualquier modelo de gestión que aspire a la excelencia.

Y en los últimos días hemos tenido nuevos ejemplos de que la apuesta por estas pautas de gestión sigue en boga. En apenas diez día, hemos celebrado una segunda edición del seminario "La gestión por procesos y la orientación a resultados" en APD y hemos iniciado el camino con un nuevo grupo de empresas que, acogiendose al programa "Knowinn" de Euskalit, van a avanzar en la implantación de un modelo de gestión basado en procesos.

Evidentemente, nadie viene "de cero"; en dos grupos de empresas muy heterogéneos (que no puedo, obviamente, mencionar aquí), las expoeriencias son muchas y muy valiosas. Bien sea por la implantación de sistemas de calidad, por el avance en la lógica del modelo EFQM, o por simple sentido común, en la mayoría de los casos ya existen experiencias previas que no han llegado aún al objetivo final.

Y los obstáculos y dificultades suelen ser recurrentes. Por resumir, citaré a continuación los más comunes.

Las distorsiones organizativas o de liderazgo con la implantación del nuevo modelo. O más bien debieramos decir las distorsiones por la pervivencia del modelo anterior. Es diferente ser jefe de un departamento que coordinador de un proceso. El problema es cuando pretendemos dirigir un proceso con el mismo esquema mental y de liderazgo que dirijimos un departamento. Las diferencias son claras: en un proceso el equipo lo conforman personas de diferentes departamentos, diferentes fuciones, con diferentes formas de trabajar; muchas de las cuales no domina la persona que lidera el proceso o, simplemente, no son de su ámbito de conocimiento. Pues bien, la clave estará en el equilibrio entre departamentos y procesos. Y en el despliegue de objetivos.

Esta es otra de las cuestiones destacadas como clave entre los que ya han empezado a recorrer este camino: el despliegue de los objetivos. Cuando los objetivos no se despliegan directamente a los procesos no hay nada que hacer. Por mucho que "dibujemos" un esquema ideal, allí donde están los objetivos están las prioridades. Y si los procesos no son el espacio de decisión donde se despliegan directamente los objetivos del plan estratégico, no serán más que equipos de mejora más o menos efectivos. El cuadro de mando de proceso será, por lo tanto, la herramienta fundamental para avanzar en una implantación efectiva.

Y en eso andamos y andaremos con un buen número de empresas en los próximos meses. Eso sí, no les diremos cuáles tienen que ser sus procesos y que personas tienen que componer los equipos, ni que "indicadores" tienen que establecer. No somos quien para hacer eso. Simplemente les acompañaremos proponiendo criterios, sistemáticas, herramientas y pautas de actuación. Este tipo de enfoques organizativos pueden ser guiados (de eso vivimos. claro está) pero tienen que ser liderados por la propia empresa. Si no, el fracaso está garantizado.

Ah!, se me olvidaba. Hay otro eterno dilema o debate: la diferencia entre procedimientos y procesos. Hay quien confunde ambos conceptos, pero no nos interesa de ninguna manera confundirlos y considerar proceso a "todo lo que se mueve". Por ejemplo, nadie ha conseguido convencerme que me interese considerar la "planificación estratégica" o la "mejora continua" como procesos. Pues, desde nuestro punto de vista, no dejan de ser procedimientos (elegantes, pero procedimientos). Pero bueno, dejaremos este tema para otro capítulo.