sábado, 10 de noviembre de 2012

Osterwalder vs Porter

Hace uas semanas tuve la oportunidad de participar en la Universidad de Deusto en una jornada organizada por APD (con la colaboración de la propia Universidad y la Diputación Foral de Bizkaia) con el objeto de presentar el libro "GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO" de Alex Osterwalder.

Fue una jornada interesante tanto para los que actuamos como ponentes, por su buena acogida y organización como, espero, para los numerosos asistentes; pues creo que etre todos fuimos capaces de contrastar ideas interesantes a partir de una aportación tan sugerente como la del libro.

Sin embargo, hay algo que me llama la atención: cada vez que surge una nueva herramienta, metodología o formulación, ..., hay quien se empeña en oponerlo a otras dinámicas existentes. Me explico. Parece que ahora el "lienzo" (la herramienta básica propuesta por Osterwalder en su libro) sustituye a todo lo que había. Ya no hay que hablar de estrategias, sino de modelos de negocio, ... . Yo no creo qe sea así.

De hecho, entiendo que la aportación de Alex Osterwalder (y todos los que han colaborado de forma tan innovadora en su obra) es un valioso engranaje más a incluir en la maquinaria de una buena dirección estratégica. Por lo tanto, no anula sino enriquece aportaciones referentes como, por ejemplo, las de Porter o Kaplan.

En esa jornada trasladé algunas ideas que estamos incorporando en el trabajo con nuestros clientes y que paso a compartir en estas lineas:

- El lienzo propuesto por Osterwalder es una estupenda herramienta para complementar la fase de diagnóstico de un proceso dinámico de reflexión estratégica. Es decir, el ya tradicional DAFO puede enriquecerse de forma significativa utilizando los conceptos y dinámicas de reflexión del lienzo o "canvan".

- Y es una herramienta que puede convertirse en esencial para la definición de la Misión y la Visión de la organización: lo que debe ser la organización y el escenario que debe alcanzar. Eso sí, me estoy situando en un proceso de reflexón dinámica; donde la Misión y la Visión no son simples declaraciones sino definiciones concretas y exigentes del ámbito de actuación que debe desarrollar y alcanzar la organización.

- Y también en la fase de selección y concreción de estrategias es una herramienta muy recomendable, pues ayuda a explorar, de froma participativa y rigurosa, horizontes que antes no nos habíamos planteado. Como dicen por ahí, nos ayuda a situarnos "out of the box".

En definitiva, en nuestra más reciente experiencia en la utiización de esta herramienta, no sólo entiendo que no desautoriza sino que refuerza las dinámicas de planificación estratégica. Eso sí, entendiendo que, en todos los casos, no se trata más que de métodos que deben adaptarse a las circunstancias partículares de cada empresa y de cada momento histórico. La herramienta debe estar a nuestro servicio y no al revés. En cualquier caso, algunas recomendaciones fundamentales siguen siendo las siguientes:

- El análisis del modelo de negocio y/o la proyección estratégica deben basarse siempre en informaciones objetivas y rigurosas. No se trata de hacer castillos en el aire sino de definir, con el máximo grado de fiabilidad y rigor los horizontes a alcanzar.

- No nos hagamos esclavos de la herramienta. Si hay que cambiarla se cambia. Esa debe ser la primera innovación.

- Las ideas no se pueden quedar en frases y formulaciones vacías. El primer paso es trasladarlas a objetivos numéricos y, el segundo, en proyectos de acción específicos.

En conclusión: una bena herramienta para incrporar en nuestros procesos de reflexión en estos tiempos en los que la revisión de nuestro modelo de negocio, de nuestra posición deseada en el mercado es algo obligado y fundamental. Y cuanto más claro lo tengamos, mas cerca estaremos del éxito,


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